Understanding radical innovation

(German version below)

February 12, 2025, by Reik Leiterer, data innovation alliance

The mission of Innosuisse’s Innovation Booster program is to enable radical innovation in particular and to promote the generation of ideas and the development of solutions along the way.

In the field of innovation management, various terms are in circulation that at first glance appear to be easily categorizable and understandable. However, the topic of radical innovation is quite complex in detail, since, among other things, there is a different understanding depending on the industry, culture and size of the company (Tellis et al. 2009). It becomes even more difficult when you want to make the degree of radicality measurable and the radicality of different innovations comparable (Zhang & Tan 2022). This requires quantifiability, which can only be reconciled to a limited extent with the openness of the concept of radical innovation.

This challenge is not new – already Green et al. (1995) stated quite some years ago: “For almost 30 years, innovations have been characterized as radical or incremental. Nevertheless, the construct has not been precisely defined, and ad hoc measures have been the norm in the literature.” And we haven’t really got much further in this area yet – which is why we are at least trying to communicate our understanding transparently below.

What do we understand by the term “radical innovation” in the IB Artificial Intelligence when we evaluate the submitted applications

Our Idea Evaluation Committee consists of external experts and, as part of the evaluation, they assess the technology on the one hand and the market and business model on the other. By technology, we also consider product and process innovations, and a high impact on the market also includes service and social innovation.

The following combinations are thus considered radical:

1) New technology & new market
2) New technology & new business model
3) New technology & high impact on the market

What does this mean in detail? – In principle, we use the well-known 4-field models, such as the one by Henderson & Clark, to assess the radicalness of an idea. These models have – to put it very simply – two dimensions: technology (existing/new) on the one hand and market (existing/new) on the other. Depending on the model, the dimension “business model” or the term “architecture” is also used instead of the dimension “market” and “component knowledge” is used instead of technology. Accordingly, a distinction is made between four different types of innovation in this respect, although there are no clear boundaries, and the transitions are quite fluid:

The challenge here lies in assessing these dimensions, i.e. state of technology and the market/business model. For example, the question, at what point is a technology new? IBM was already working with language models in the 1980s, and in the 1990s, deep learning was increasingly used in the field of NLP… and OpenAI with its chatbot is ultimately part of this series of developments that build on each other. And the same applies to the business model. Business models that have long been established in other areas can be completely new for certain sectors. So, there is room for interpretation, which is why we have decided on a panel of experts who will then decide based on majority rule.

Alright, if you now look at the dimension “impact on the market” instead of the dimension “market” or the “business model”, there is a different diagram:

Can you spot the difference? 😉

From our point of view, the following figure provides a better concept understanding by clearly illustrating the three dimensions (cf. Breakthrough Innovation):

Okay, now we have the categories, but how do you evaluate ideas in terms of which category they belong in? Organizations frequently struggle with measuring the degree and performance of their (radical) innovation activities. Due to the uncertainty and ambiguity involved, current key performance indicators (KPIs) are often not useful in the context of radical innovation, associated with very inconsistent outcomes, and do not appear to measure what they purport to measure (cf. Stiller et al. 2021, Kristiansen & Ritala 2018, Kasmire et al. 2012).

In the evaluation process of the IB Artificial Intelligence, we therefore also consider the following measures, proposed (and described in more detail) by Kristiansen & Ritala (2018).

1) Market orientation: Many technologically novel products fail the actual market test, and firms should therefore pay attention to how they are oriented toward the market for their radical innovation activities.

2) Learning and future opportunities: Firms should encourage opportunities that ensure positive conditions for new opportunities to emerge and even to foster growth in existing business segments. Firms should think about how to de-brief key learnings from the process. Finally, firms should also think about how they would like to use and grow core competencies, including the increase in the relevant knowledge base of the firm.

3) Resource dedication: Radical innovation activities may need substantial intangible resources in the form of highly skilled, cross functional teams. When radical innovation projects mature in the pipeline, they will eventually require an increased allocation of financial resources to get to market. Firms should ex ante decide whether the resources will be available when they are needed.

So much for a brief insight into the theory. If you would prefer a short definition style of explanation, we like the one proposed by Assink (2006) (adapted/extended):

“Radical innovation is a successfully commercialized new product, process, or concept that significantly modifies the demand and needs of an existing market or industry, displacing the previous major players and creating entirely new business practices or markets with significant societal impact. Radical innovation often also requires a corporate culture shift in terms of both internal knowledge management and resource allocation.”

Radikale Innovation: Grundlagen

Das Innovation Booster Programm von Innosuisse verfolgt vor allem das Ziel, radikale Innovation zu ermöglichen und eine entsprechende Ideengenerierung und Lösungsfindungen auf dem Weg dorthin zu fördern.

Im Innovationsmanagement sind hierbei verschiedene Begrifflichkeiten im Umlauf, die auf dem ersten Blick gut kategorisierbar und verständlich sind. Im Detail ist die Thematik der radikalen Innovation jedoch recht komplex, da unter anderem sowohl branchenspezifisch und kulturell bedingt als auch abhängig von der Unternehmensgrösse ein anders Verständnis vorliegt (Tellis et al. 2009). Noch schwieriger wird es, wenn man den Grad der Radikalität messbar und die Radikalität verschiedener Innovationen vergleichbar machen möchte. Dies setzt eine Quantifizierbarkeit voraus, was nur bedingt mit der Offenheit der Begrifflichkeit in Einklang zu bringen ist. Diese Herausforderung ist nicht neu – bereits Green et al. (1995) stellten vor einigen Jahren fest: „Seit fast 30 Jahren werden Innovationen als radikal oder inkrementell charakterisiert. Dennoch wurde das Konstrukt nicht genau definiert, und Ad-hoc-Maßnahmen waren in der Literatur die Norm.“  Wir sind auch aktuell in diesem Bereich noch nicht viel weitergekommen – weshalb wir im Folgenden zumindest versuchen, unser Verständnis von radikaler Innovation transparent zu kommunizieren.

Was verstehen wir unter dem Begriff „radikale Innovation“ im IB Artificial Intelligence, wenn wir die eingereichten Anträge evaluieren

Unser Evaluation Committee besteht aus externen Experten und im Rahmen der Evaluation beurteilen sie auf der einen Seite die Technologie und auf der anderen Seite den Markt und das Geschäftsmodell. Unter Technologie verstehen wir auch Produkt- und Prozessinnovationen und der high impact on the market beinhaltet auch Service und Social Innovation.

Dementsprechend gelten folgende Kombinationen als radical:

1. New Technology & new market
2. New Technology & new business model
3. New technology & high impact on the market

Was bedeutet dies nun im Detail? Grundsätzlich orientieren wir uns bei der Beurteilung der Radikalität an dem bekannten 4-Felder-Modellen, wie z.B. das nach Henderson & Clark. Diese Modelle haben – stark vereinfacht erklärt – zwei Dimensionen: die Technologie (existierend/neu) auf der einen und der Markt (existierend/neu) auf der anderen Seite. Je nach Modell wird statt der Dimension «Markt» auch die Dimension «Geschäftsmodell» oder der Begriff «Architecture» verwendet und statt Technologie findet sich «Component Knowledge». Dementsprechend werden diesbezüglich 4 verschiedene Ausprägungen von Innovation unterschieden, wobei es da keine klaren Grenzen gibt, sondern die Übergänge recht fliessend sind:

Die Herausforderung hierbei liegt bei der Beurteilung von Technologie und Markt: ab wann ist eine Technologie neu? Mit Sprachmodelle hat IBM bereits in den 1980er Jahren gearbeitet, in den 1990er wurde zunehmend Deep Learning im Bereich NLP eingesetzt… und OpenAI mit seinem Chatbot steht letztendlich in dieser Reihe von aufeinander aufbauenden Entwicklungen. Und vergleichbar gilt dies auch für das Geschäftsmodell. Für bestimmte Sektoren können Geschäftsmodelle komplett neu sein, die in anderen Bereichen schon längst etabliert sind. Es gibt also Raum für Interpretationen, weshalb wir uns für ein Gremium aus Experten entschieden haben, das dann nach dem Mehrheitsprinzip entscheidet.

Wenn man sich nun statt dem «Markt» oder dem «Geschäftsmodell» sich den «Impakt auf den Markt» anschaut, gibt es ein anderes Diagramm:

Der Unterschied ist nicht so richtig selbsterklärend, oder?

Wir bevorzugen deshalb eher die folgende Abbildung, welche den Impact als dritte Dimension integriert und das Zusammenspiel der verschiedenen Aspekte unserer Meinung nach gut veranschaulicht (vgl. Breakthrough Innovation):

Nun haben wir Kategorien, aber wie bewertet man Ideen im Hinblick darauf, zu welcher Kategorie sie gehören? Organisationen haben häufig Schwierigkeiten, den Grad ihrer (radikalen) Innovationsaktivitäten zu messen. Aufgrund der damit verbundenen Unsicherheit/ Mehrdeutigkeit sind die aktuellen KPIs im Zusammenhang mit radikalen Innovationen oft nicht nützlich, da sie mit uneinheitlichen Ergebnissen verbunden sind und die Aussagekraft bezüglich der Radikalität nicht immer gegeben ist (vgl. Stiller et al. 2021, Kristiansen & Ritala 2018, Kasmire et al. 2012).

Im Evaluierungsprozess des IB Artificial Intelligence berücksichtigen wir daher auch die Aspekte, die von Kristiansen & Ritala (2018) vorgeschlagen wurden.

1) Marktorientierung: Viele technologisch neuen Produkte scheitern am eigentlichen Markttest, und Unternehmen sollten daher darauf achten, wie sie sich bei ihren radikalen Innovationsaktivitäten am Markt orientieren.

2) Lernen und zukünftige Chancen: Unternehmen sollten Möglichkeiten fördern, die positive Bedingungen für die Entstehung neuer Chancen schaffen und sogar das Wachstum in bestehenden Geschäftsfeldern fördern. Unternehmen sollten darüber nachdenken, wie sie die wichtigsten Erkenntnisse aus dem Prozess festhalten können und wie sie Kernkompetenzen nutzen und ausbauen möchten, einschließlich der Erweiterung der relevanten Wissensbasis des Unternehmens.

3) Ressourceneinsatz: Für radikale Innovationsaktivitäten sind möglicherweise umfangreiche immaterielle Ressourcen in Form von hochqualifizierten, funktionsübergreifenden Teams erforderlich. Wenn radikale Innovationsprojekte sich entwickeln, werden oft zusätzliche finanzielle Ressourcen benötigt, um auf den Markt zu kommen. Unternehmen sollten im Voraus planen, ob und wann die benötigten Ressourcen verfügbar sein werden.

Soweit ein kurzer Einblick in die Theorie. Wer aber doch eine Erklärung im Stil einer Definition bevorzugt, dem sei die von Assink, M. (2006) empfohlen (angepasst & erweitert):

„Radikale Innovation ist ein erfolgreich verwertetes, neues Produkt, Verfahren oder Konzept, dass die Nachfrage und den Bedarf eines bestehenden Marktes oder einer bestehenden Branche erheblich verändert, die bisherigen Hauptakteure aus dem Markt drängt und völlig neue Geschäftspraktiken oder Märkte mit erheblichen gesellschaftlichen Auswirkungen schafft. Radikale Innovation setzt häufig auch einen Wandel der Unternehmenskultur voraus, was sowohl das interne Wissensmanagement als auch die Ressourcenverteilung betrifft.“